Tout comme l’AME a pour vertu de mettre en lumière de nouveaux angles d’approche de l’agilité, le terme de « Protecteur d’AME », qui aurait dû être retenu officiellement pour désigner les coachs agiles (je pense à une pétition pour réparer cette injustice), permet d’envisager ce métier différemment.
Par exemple, vu qu’on a une résonance ésotérique dans le terme, on pourrait très bien envisager la phase d’audit, première étape de beaucoup de missions de coaching agile, comme une sorte de séance de voyance.
Étrange déjà d’envisager cette contradiction. Un audit semble être un état des lieux, quelque chose d’ancré dans le présent. La voyance est censée parler de futur…
Détaillons un peu le Grimoire, ce framework à peine suffisant (ça vous rappelle quelque chose ?) permettant de mener des audits pour vos missions de coaching.

Abracadabra ?

Bien sûr, comme tout protecteur d’AME de bon aloi, vous allez passer les premiers instants de votre mission avec votre mandataire, celui qui vous fait venir, qui vous a convoqué finalement.
Pour démarrer dans les meilleurs conditions, il faut activer vos pouvoirs. Pour cela, le framework vous propose une formule magique standard, sorte d’abracadabra du coach. Cette formule c’est Airpébédéssé… Bon il s’agit de RPBDC en vrai mais ça sonnait moins magique d’un coup.
Grâce à cette formule, le mandataire va mieux vous expliquer ce qu’il attend de vous et vous serez mieux paré pour la suite de votre intervention.

 

 

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Le R représente le Réel. Vous allez demander à la personne interrogée de vous expliquer factuellement la situation dans laquelle elle se trouve, ainsi que son produit, ses équipes, etc. Plus elle est capable de donner d’indicateurs chiffrés, mieux c’est. Cela l’aidera à rester factuel.
Le P représente les Problèmes identifiés par la personne interrogée. Cette dernière doit vous détailler les difficultés qu’elle a observées. N’hésitez pas à reformuler, rebondir, etc. pour avoir la meilleure vision de celles-ci.
Le B représente le besoin. Celui-ci peut être exprimé ou non. À vous de voir s’il est nécessaire qu’il soit explicite, auquel cas, il faudra questionner votre interlocuteur pour l’obtenir.
Le D représente la demande que la personne interrogée exprime. Elle n’est pas toujours corrélée aux problèmes ou au besoin. Si vous identifiez un tel décalage, vous pouvez demander des éclaircissements à votre interlocuteur mais ne le confrontez pas à ses incohérences de façon brutale. Il sera toujours temps plus tard, lors des phases ultérieures du coaching, de mettre en évidence ces dissonances.
Le C représente le contrat de confiance (oui, comme Darty…) passé entre le coach et la personne interrogée. Il ne s’agit pas d’un objet juridique liant les deux parties mais juste d’un accord moral. Il détaille notamment le périmètre de l’intervention, les (premiers) résultats attendus, etc.

Notez chaque discussion (une par lettre de l’incantation) dans ce qui sera votre grimoire, l’endroit où vous consignez vos réflexions de coach (magicien).
Avant de partir pour les prochains entretiens de votre audit, demandez à votre commanditaire quelle personne sera le témoin privilégié de vos progrès quand la tranformation sera lancée. Qui s’en apercevra en premier et pourquoi ?
Demandez- lui également quelles personnes vous devriez rencontrer ensuite, lesquelles auront une bonne vision du futur de l’organisation (ça vous aidera forcément à mobiliser au mieux votre don de voyance), lesquelles sont des moteurs, des influenceurs, etc. Vous commencerez avec elles.

Et maintenant, la symbolique du triangle ?

Pour ces interviews, vous pouvez, bien entendu, réutiliser le RPBDC, ou tout autre module de questions (QQOQCCP par exemple), et des interrogations classiques sur l’équipe, la place de la personne dans le groupe, les difficultés identifiées, etc. Je suggère également d’utiliser la forme géométrique la plus ésotérique qui soit : le triangle ! Celui-ci n’aura pas d’œil dessiné en son sein bien qu’il nous aidera à établir une bonne vision de notre future intervention en tant que coach. Celui-ci figure en fait une pyramide; mais rien à voir avec les pharaons puisqu’il s’agit de la pyramide de Dilts.

 

 

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La pyramide de Dilts est une sorte de construction d’un moi futur. Grâce à elle, on va pouvoir identifier nos forces et nos manques pour ériger notre identité idéale.
Tout en haut, la pyramide pointe vers l’objectif que l’on souhaite atteindre. Par exemple, on pourrait imaginer un ex-manager devenu Scrum Master et souhaitant que son équipe gagne en autonomie. Pour l’instant, il a la tentation de leur apporter les réponses qu’il juge les meilleures, voire les impose. Ce but idéal est en dehors de la pyramide, il ne fait pas partie de notre identité. C’est en revanche exactement l’objet de l’étage supérieur de la pyramide. C’est à ce niveau qu’on définit l’identité idéale qui nous permettra d’atteindre notre objectif. On doit y faire notamment figurer les éléments différenciants qui nous aideront. Dans notre exemple, notre Scrum Master pourrait dire que son identité idéale est celle d’un Scrum Master laissant le pouvoir de décision à son équipe. Pour cela, il adoptera une posture basse de facilitateur et favorisera l’intelligence collective (ce sont ses éléments différenciants).
Cette identité est soutenue par un certains nombre de valeurs et de croyances (il s’agit de convictions mais elles n’ont rien à voir avec la spiritualité, le thème de ce framework a quelques limites tout de même). C’est l’étage qui vient juste en dessous dans la pyramide. Par exemple, notre Scrum Master pourra y affirmer sa croyance en le bien-fondé de l’auto-organisation, en la force de l’intelligence collective et en la nécessité de l’utilisation du jeu pour sortir de ses paradigmes habituels et penser différemment pour trouver les meilleurs solutions.
Ces croyances et valeurs ne pourront s’exprimer que si la personne possède un certain nombre de compétences et de savoir-faire idéaux les soutenant, permettant à la personne de rendre ses convictions visibles. Notre Scrum Master pense qu’il doit savoir adopter une posture basse, connaître et savoir animer les cérémonies de Scrum ainsi que des ateliers d’idéation, de brainstorming. Comme les étages inférieurs soutiennent toujours les étages du dessus, n’hésitez pas à vérifier le bon équilibre de votre pyramide. Dans notre exemple, notre étage de compétence soutient mal l’étage des croyances. On a une conviction relative au jeu et aucune compétence en relation avec ce thème. Il faut compléter ! Le Scrum Master ajoutera la compétence suivante : créer des serious games sur mesure, adaptés aux situations rencontrées par son équipe.
L’étage suivant est celui des comportements. Pour être facilitateur, notre Scrum Master pense qu’il devra être bienveillant et patient, que pour laisser l’autonomie prendre de l’importance, il devra aussi être protecteur et empêcher l’extérieur de nuire à son équipe
Enfin, le dernier étage, les fondations de la pyramide, représente l’environnement idéal pour que tout le reste de la construction puisse être érigé. Notre Scrum Master pourrait affirmer n’être capable d’asseoir tous les étages de la pyramide que s’il est dans un environnement sécurisé, dans lequel le management n’est pas intrusif

L’important à cette étape est de poser des questions vous permettant d’établir une première vision de la situation actuelle. Si la pyramide décrit un état idéal, c’est que pour le moment, il manque des choses à certains étages, ou que d’autres sont incomplètes, perfectibles, etc. De ces « problèmes » vous tirerez l’ébauche du chantier de coaching à mettre en place. Comme la pyramide est conçue comme une segmentation logique (de type MECE), vous allez avoir un éventail d’actions de coaching complet et bien categorisé.

Grâce à la pyramide de Dilts, on a donc évoqué le futur pour en déduire une image la plus complète possible. On pourra même sans doute en tirer un futur proche en établissant les prochaines étapes de transformation de l’organisation auditée.
Notez bien les pyramides de chacun de vos interlocuteurs dans votre grimoire. Vous pourrez vous en servir pour mesurer l’avancement de votre coaching ou pour mettre en évidence les changements de demandes des coachés.

Comme pour le commanditaire, demandez à vos interlocuteurs qui vous devriez rencontrer ensuite. Faites simplement attention à ne pas vous surcharger en entretiens. Vous restez le meilleur juge pour savoir combien de personnes rencontrer et si votre couverture des métiers présents dans le périmètre qui vous est assigné est suffisante.

Et pour finir une séance de divination collective ?

Je vous propose de terminer sur une séance de voyance collective.
L’idée est de réunir les acteurs de l’organisation que vous identifiez comme importants (statut, aura, vision sont autant d’exemples de critères pouvant rendre une personne importante. Trouvez votre définition, il y en a une multitude). Et faites leur faire un exercice de type « remember the future » dans lequel les gens vont établir le futur idéal de l’organisation (tout à l’heure le point de départ, pour les pyramides, était individuel)

 

 

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Dans ce Remember The Future, le groupe de participants établit ce qu’est le futur idéal de l’organisation. Ne donnez un horizon daté que si vous trouvez que les participants partent vraiment trop loin. Si vous fixez une date d’arrivée c’est seulement pour réduire le scope de transformation.
Placez cet état d’arrivée à l’extrêmité figurant le futur d’une frise chronologique.
Maintenant, demandez au groupe de s’imaginer avoir parcouru tout le chemin d’aujourd’hui jusqu’à cet instant du futur. Ils sont arrivés, ils ont accompli toutes les étapes jusque là.
Justement, nous allons essayer de nous souvenir de ces étapes. On commence par celle qui a immédiatement précédé le futur idéal. On ne sait pas exactement combien de temps avant c’était, ce n’est pas le plus important. Ce qui compte c’est de savoir ce qu’on a ajouté entre cet avant dernier état et le futur idéal. Quelles actions le groupe a entreprises pour passer de l’état précédent à l’état final. Une fois que c’est déterminé, on procède de même pour l’état qui venait encore juste avant. On ne sait toujours pas le dater mais on sait dire ce qu’il a fallu ajouter à cette antepenultieme étape pour arriver à la suivante. On continue de proche en proche jusqu’à arriver à l’état qui est réellement, actuellement, celui de l’organisation. Petit à petit, on crée une sorte de plan d’actions de ce qu’il fallait mettre en place pour atteindre un état considéré comme idéal, on a simplement procédé en « remontant le temps » plutôt que dans l’ordre chronologique habituel (allant du présent vers le futur)

Notez la chronologie obtenue dans votre grimoire. L’idée avec cet exercice est d’habituer rapidement les coachés au fait que vous n’allez pas faire plus de 50% du travail et que ce seront eux qui feront le reste. Vous ne leur fournissez que la puissance (ie. les moyens), la permission et la protection (les fameux 3P) nécessaires pour l’accomplissement de leurs idées, de leur transformation. Et vous allez les y habituer dès l’audit, la phase où la plupart des gens attendent que le coach fasse 100% du travail.

Ce spoiler de ce que sera votre intervention à l’avenir, sera inscrit dans le rapport d’audit que vous allez extraire de votre grimoire.
Vous allez y faire figurer un résumé des discussions issues du RPBDC et un bon aperçu de ce que les interviews et les pyramides de Dilts vous ont appris. Vous expliquerez les préconisations que vous en tirez. Enfin, présentez le point de vue du groupe ayant participé au remember the future et proposez, comme premières choses à faire, les idées qui ont été émises lors de cet atelier pour passer de l’état actuel à l’étape (immédiatement) suivante de la transformation. Ainsi, une part importante des préconisations auront été émises par des membres de l’organisation souhaitant se transformer. Cela valorise en outre les capacités des coachés à trouver des solutions.

Où consigner ce qui a fonctionné ?

Je vous propose enfin de tenir un autre livre de magie : le livre de sorts.
Si le grimoire est le lieu où vous consignez vos réflexions et vos essais, le livre de sort ne contiendra que ce qui a marché. N’oubliez pas d’ajouter le plus de détails factuels possibles (notamment sur les conditions nécessaires à la réussite de chacune de vos actions de coaching). Un tel livre intervient essentiellement après la phase d’audit, nous pourrons donc y revenir plus en profondeur dans un autre article.